Organisation/Taylorismus
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5.1 Taylorismus - Scientific Management
verfasst von Theresa Fibich und Rudolf RichterZu Beginn der Organisationsforschung standen vor allem arbeits- und betriebswirtschaftliche Aspekte im Fokus der Untersuchungen. Allen voran ist Frederick W. Taylor zu nennen, der zu Beginn des 20. Jahrhunderts der Frage nach Produktivitätssteigerung nachging. Er vertrat die These, dass u.a. Arbeitsteilung, Standardisierung der Arbeitsabläufe, Feststellung von Leistungskurven, fixe Arbeitszeiten und Pausen, Vorgabe eines Arbeitspensums und Akkordentlohnung eine Produktivitätssteigerung bewirken (Taylor 2011 [1911]). Es sollte also nicht mehr der Mensch an erster Stelle stehen, sondern die Organisation selbst. Taylor war überzeugt, dass diese Entwicklung auch den ArbeiterInnen selbst nützt, da auch diese an der individuellen Zurechnung ihrer Arbeit Interesse hätten (vgl. auch Abels 2009a: 191). Dieser Ansatz wurde als Taylorismus bekannt.
Um diese Erkenntnisse zu Erweitern und auch Wissen über die Gestaltung des Arbeitsumfeldes (wie Raumtemperatur, Nahrungsaufnahme etc.) zu erhalten, wurde von Roethlisberger, Mayo und Dickson in den Hawthorne-Werken[1] von 1927-1933 eine Untersuchung durchgeführt. Ziel war es, ideale Bedingungen für die Produktion zu ermitteln. Entdeckt wurde dabei die Bedeutung menschlicher Beziehungen innerhalb einer Organisation (human relations).
Verweise:
[1] Siehe Kapitel 5.2
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5.2 Das Hawthorne Experiment
verfasst von Theresa Fibich und Rudolf Richter
Eines der bekanntesten Experimente zum Thema Organisation war das von Frotz J. Roethlisberger, Elton Mayo und William J. Dickson zwischen 1927 und 1933 durchgeführte Experiment in den Hawthorne Werken. Die Forscher versuchten die damals vorherrschende Theorie des Scientific Management[1] zu erweitern, um Wissen über das ideale Arbeitsumfeld im Sinne einer Produktivitätssteigerung zu generieren.
Im Rahmen der Experimente wurden in einer Experimentalgruppe Arbeitsbedingungen verändert und in einer Kontrollgruppe konstant gehalten. Dabei wurden beispielsweise Treatments in Bereichen wie Pauselänge, Arbeitstaglänge, Arbeitswochenlänge, Entlohnung auf Leistungsgrundlage und Verhalten des Vorarbeiters gesetzt (Roethlisberger et al. 1964 [1939]).
Es zeigte sich, dass sowohl in der Experimentalgruppe als auch in der Kontrollgruppe eine Steigerung der Produktion verzeichnet wurde. Nach diesem überraschenden Ergebnis wurden Interviews mit den ArbeiterInnen durchgeführt. Zwei zentrale Ergebnisse ließen sich ableiten (vgl. Abels 2009: 190):
- ArbeitnehmerInnen können nicht auf einen homo oeconomicus reduziert werden: Durch die Anwesenheit der ForscherInnen fühlten sich die ArbeiterInnen als Individuen stärker wahrgenommen, was sie zu einer höheren Leistung antrieb. Dies war im Konzept des Scientific Management nicht vorgesehen.
- Es existiert neben der formellen auch eine informelle Organisation: es herrschen zum einen informelle Absprachen darüber, wie viel gearbeitet wird, und zum anderen existiert eine informelle Statushierarchie unabhängig von den formellen Hierarchien. Bestimmte ArbeiterInnen haben auf die übrigen ArbeiterInnen mehr Einfluss als andere.
Die Forscher kamen zu dem Schluss, dass menschliche Beziehungen (human relations) einen entscheidenden Einfluss auf Organisationen nehmen. Die Ergebnisse sind auch heute noch grundlegend für die organisationssoziologische Forschung.
Unter Hawthorne Effekt versteht man bis heute, wenn das Verhalten der untersuchten Personen alleine durch die Anwesenheit der ForscherInnen verändert wird, und somit das Forschungsergebnis beeinflusst wird.
Verweise:
[1] Siehe Kapitel 5.1
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