Ausgewähltes aus anderen Disziplinen und der Praxis/Interdisziplinarität

Vorheriges Kapitel: 3. Ausgewähltes aus anderen Disziplinen und der Praxis

3.1 Das interdisziplinäre Feld der Organisationskulturforschung

^{Verfasst von Gerlinde Schein und Gertraud Seiser}

Beginn der Organisationskulturforschung

In den späten 1970er Jahren erstmalig aufgetaucht, zog der Begriff Organisationskultur insbesondere in den 1980er Jahren großes Interesse im interdisziplinären Feld der Organisationsforschung auf sich.

Dies ist mit einem verstärkten "Soft Thinking" von ManagementpraktikerInnen und in der Organisationsforschung in Verbindung zu bringen. ForscherInnen versprachen sich geeignetere Antworten auf ihre Fragen. Bis dahin hatten - zumindest in den betriebswirtschaftlichen Wissenschaften - quantitativ ausgerichtete Makromodelle dominiert. Mit "Organisationskultur" traten die sozialen Beziehungen bzw. die symbolischen und kognitiven Aspekte von Organisationen wieder in den Vordergrund.

Die Organisationskulturforschung schloss dabei auch an jene v.a. psychologischen und soziologischen Forschungen an, die sich mit informellen Systemen, Betriebsgemeinschaften und Organisationsklima beschäftigten (vgl. Ebers 1988; Novak 1994; Parker 2000).

Theorienvielfalt innerhalb der Organisationskulturforschung

Von Beginn an und bis heute ist die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit Organisationskultur an keine spezifische theoretische Positionierung gebunden. Darin gleicht dieses interdisziplinäre Feld der Kultur- und Sozialanthropologie. Auch sie kennt unzählige Konzeptionen von Kultur. Einen Überblick über die theoretische Vielfalt in der Organisationskulturforschung bieten unter anderem folgende AutorInnen:

• Linda Smircich (1983) führte die Unterscheidung von Variablen- und Metaphern-Ansätzen[1] in der Auseinandersetzung mit Organisationskultur ein.
• Yvan Allaire und Mihaela Firsirotu (1984) beziehen sich auf die Kategorisierung anthropologischer Kulturkonzeptionen von Keesing (1974), legen sie auf die Theorien der Organisationskulturforschung um und erkennen dort zwei entsprechende Traditionen: die eine fasst Kultur als Ideensystem, die andere als soziokulturelles System.
• Debra Meyerson und Joanne Martin unterscheiden erstmals 1987 mehrere Perspektiven der Organisationskulturforschung[2]. Sie berichten davon, wie vehement sich VertreterInnen der verschiedenen Perspektiven voneinander abgrenzten und versuchten, die je eigene Perspektive durchzusetzen (Meyerson/Martin 1987). Die Darstellung dieser Perspektiven wurde später von Martin und KollegInnen erweitert und ergänzt (Martin 1992; Martin/Frost 1999; Martin et al 2006).
• Darstellungen jüngeren Datums schließen auch postmoderne Konzeptionen von Organisationskultur ein (Martin et al 2006; Raeder 2000).

Verweise:
[1] Siehe Kapitel 3.1.1
[2] Siehe Kapitel 3.1.2

Inhalt

3.1 Das interdisziplinäre Feld der Organisationskulturforschung

3.1.1 Hat eine Organisation Kultur oder ist sie eine Kultur?

3.1.2 Worauf richten ForscherInnen ihren Blick, wenn sie Organisationskultur sehen?

3.1.2.1 Die Integrationsperspektive

3.1.2.2 Die Differenzierungsperspektive

3.1.2.2.1 Vertikale - horizontale - organisationsübergreifende Subkulturen

3.1.2.3 Die Fragmentierungsperspektive

3.1.3 Verwendete und weiterführende Literatur

3.1.1 Hat eine Organisation Kultur oder ist sie eine Kultur?

Linda Smircich,eine us-amerikanische Organisationsforscherin mit anthropologischer Grundausbildung, geht in ihrem bis heute viel zitierten Artikel "Concepts of Culture and Organizational Analysis" (1983) der Bedeutung des Kulturkonzeptes für die Analyse von Organisationen nach. Sie gibt einen Überblick über fünf Forschungsrichtungen, die sich Anfang der 1980er Jahre mit Kultur und Organisationen beschäftigten, und erkennt in der vielfältigen Auseinandersetzung zwei grundlegende verschiedene Annahmen: 1) Dem Variablen- Ansatz liegt die Vorstellung von Kultur als Variable zugrunde; 2) der Metaphern-Ansatz nutzt Kultur als Organisationsmetapher.

1) Kultur als Variable

• Sowohl die kulturvergleichende Management-Forschung als auch die Corporate Culture-Studien verstehen Kultur als Variable. Die kulturvergleichende Management-Forschung[1] nimmt Kultur als externe Variable bzw. Kontextfaktor von Organisationen an. (National-)Kultur wirkt so gesehen auf Organisationen ein bzw. wird durch Organisationsmitglieder in die Organisation eingebracht.
• "Eine Organisation hat eine Kultur" umschreibt Smircich die Position der sog. Corporate Culture-Studien. Eine Organisation habe Kultur, ähnlich wie sie eine Strategie und eine Struktur habe. "Organisationskultur" ist demnach ein Teil bzw. eine interne Variable einer Organisation. Sie gilt als gestaltbarer Faktor, der die Leistungsfähigkeit der Organisation beeinflusst. In sog. Erfolgsfaktorstudien[2] (z.B. Peters/Waterman 1982, Deal/Kennedy 1982) werden Überlegungen angestellt, wie die Organisationskultur gestaltet und gesteuert werden kann, um den wirtschaftlichen Erfolg der Organisation sicherzustellen.
• Beide - die kulturvergleichende Management-Forschung und die Corporate Culture- Forschung - sind dem funktionalistischen Paradigma zuzuordnen (siehe Funktionalismus und Strukturfunktionalismus in der Ethnologie, Kultur- und Sozialanthropologie: Link 1[3], Link 2[4]). Ihre Forschungsthemen sind grundverschieden; dennoch teilen sie ein gemeinsames Forschungsinteresse, so Smircich. Beide interesseren sich letztendlich dafür, wie Organisationen kontrolliert und besser geführt werden können. "Underlying the interests in comparative management and corporate culture ist the search for predictable means for organizational control and improved means for organization management (Smirich 1983: 347).

2) Kultur als Metapher: "Eine Organisation ist eine Kultur"

• Den Variablen-Ansätzen stellt Smircich jene theoretischen Zugänge gegenüber, die Kultur als Metapher für Organisationen verwenden. Sie zählt dazu die kognitive, die symbolische, die strukturalistische und die psychodynamische Organisationstheorie. Gemeinsam ist diesen Theorien, so Smircich, dass sie sich gegen funktionalistische Positionen stellen. Nicht die Gestaltbarkeit von Kultur ist von Interesse, sondern Organisationen wie Kulturen zu analysieren. Im Mittelpunkt stehen daher die kognitiven und symbolischen Prozesse, mittels derer Bedeutung und soziale Wirklichkeit geschaffen werden. "Characterized very broadly, the research agenda stemming from this perspective is to explore the phenomenon of organization as subjective experience and to investigate the patterns that make organized action possible" (Smirich 1983: 348).
• Aus der Perspektive des Metaphern-Ansatzes hat eine Organisation keine Kultur - sie ist vielmehr eine Kultur (Smircich 1983).

Andere Organisationsmetaphern (vgl. dazu auch Morgan 1986)

• Mit der Kultur-Metapher wird auch deutlich, wie sich diese Organisationstheorien von anderen theoretischen Zugängen abgrenzen. Von einer gänzlich anderen Organisationsmetapher geht beispielsweise das Scientific Management des Frederick Taylor (Taylorismus[5]) aus. In Taylors Vorstellung sind Organisationen wie Maschinen. Seine Überlegungen sind darauf ausgerichtet, reibungslose und effiziente Arbeitsabläufe zu sichern.
• Der oben vorgestellte Variablen-Ansatz wiederum begreift eine Organisation als Organismus, der Anpassungsleistungen an das Umfeld zu vollbringen hat. Im Fall der kulturvergleichenden Managementforschung zeigt sich dies deutlich: sie befasst sich mit der Beziehung zwischen Umfeld und Organisation. Die Corporate Culture-Studien gehen der Ausgestaltung der Beziehungen innerhalb der Organisation nach.

Website: Linda Smircich

Verweise:
[1] Siehe Kapitel 3.3
[2] Siehe Kapitel 3.2
[3] Siehe Kapitel 13.4 der Lernunterlage Mythen in Lateinamerika und Ethnologische Mythenforschung
[4] Siehe Kapitel 4.2.2.1.1 der Lernunterlage Theoretische Grundlagen der Ökonomischen Anthropologie
[5] Siehe Kapitel 2.1.2

3.1.2 Worauf richten ForscherInnen ihren Blick, wenn sie Organisationskultur sehen?

Die Organisationskulturforschung umfasst drei Forschungsperspektiven, die ihren je eigenen Fragestellungen nachgehen (Frost et al. 1991b; Martin/Frost 1999; Martin et al. 2006; Meyerson/Martin 1987).

• Die "integration perspective" fragt danach, wie in einer Organisation Übereinstimmung und Commitment hergestellt werden.
• Die "differentiation perspective" untersucht Unterschiede in Organisationen.
• Die "fragmentation perspective" streicht die Mehrdeutigkeit des Geschehens in Organisationen und die zeitliche Begrenztheit von Konsens heraus.

KommentatorInnen berichten von heftigen Kontroversen zwischen VertreterInnen der verschiedenen Perspektiven. Von „Organizational Cultural War Games“ ist die Rede; gerade in den Anfängen der Organisationskulturforschung sei ungewöhnlich offen um die intellektuelle Dominanz gekämpft worden. Die Auseinandersetzungen drehten sich um Fragen der Theorie, der Epistemologie, der Forschungsmethodik und der politischen Ausrichtung (Frost et al. 1991b; Martin/Frost 1999; Martin et al. 2006; Meyerson/Martin 1987).

Welche Perspektive wird dem Forschungsfeld Organisation am besten gerecht? Alle und keine, meint Joanne Martin (1992). Jede der Perspektiven bringe Wesentliches ans Licht und lasse Anderes außer Acht. Martin fordert einen sog. Drei-Perspektiven- Ansatz. Forschungen müssten alle drei Perspektiven berücksichtigen, um auf diese Weise ein vollständigeres Bild von Organisationen zu erreichen (vgl. auch Martin/Frost 1999; Martin et al. 2006).

Website: Joanne Martin[1]

Verweise:
[1] https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/faculty/joanne-martin

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3.1.2.1 Die Integrationsperspektive

Was ist das organisationskulturell Spezifische der Firma A? Was ist typisch für Firma B? Worin sind sich die Mitglieder der Organisation C einig? Was ist eindeutig? Wie wird Übereinstimmung hergestellt? Wie wird Zugehörigkeitsgefühl und Einsatzbereitschaft erreicht? …

Diese und ähnliche Fragen sind es, für die sich die Integrationsperspektive interessiert (z.B. Pettigrew 1979, McDonald 1991).

Organisationskultur gilt den VertreterInnen der Integrationsperspektive als "internally consistent package of cultural manifestations that generates organization-wide consensus, usually around some set of shared values" (Martin/Frost 1999: 348).

Die Schlüsselbegriffe dieser Perspektive sind demnach Konsens, Konsistenz und Klarheit:

• übereinstimmende Sichtweisen innerhalb der Organisation,
• konsistente "kulturelle Manifestationen" (z.B. Werte, formale und informelle Praxis, organisationsspezifische Sprache, Geschichten, Witze, Rituale, usw.) und
• klare Bedeutungen dieser kulturellen Manifestationen.

Konflikt, Widersprüche und Mehrdeutigkeiten bleiben aus den Forschungen der Integrationsperspektive ausgeklammert bzw. gelten nicht als Organisationskultur (Martin/Frost 1999; Martin et al. 2006; Meyerson/Martin 1987).

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3.1.2.2 Die Differenzierungsperspektive

Etwa zeitgleich mit dem Beginn der Integrationsperspektive[1] in den 1980er Jahren nahm eine Reihe von ForscherInnen eine andere Perspektive auf Organisationskultur ein. Sie erarbeiteten, zunächst unabhängig voneinander, die später so bezeichnete „differentiation perspective“ der Organisationskulturforschung (Martin/Frost 1999; Martin et al. 2006; Meyerson/Martin 1987).

Wie die VertreterInnen der Integrationsperspektive befassen sich die ForscherInnen der Differenzierungsperspektive mit den ideellen Aspekten von Kultur – Werte, Bedeutung, Symbole und Emotionen. Für ein reicheres Verständnis von Organisationen sei es jedoch wichtig, betonen viele, auch materielle Aspekte – Entlohnung, Arbeitsbedingungen, hierarchische Strukturen, formelle Richtlinien, usw. – in die Forschungen miteinzubeziehen.

Studien der Differenzierungsperspektive richten ihre Aufmerksamkeit auf Unterschiede, Abweichungen und Unklarheiten. Sie zeigen z.B. Abweichungen zwischen formalen Richtlinien und informeller Praxis auf. Sie fokussieren Unterschiede zwischen Gruppen innerhalb von Organisationen und sprechen in dem Zusammenhang von sog. Subkulturen[2. Konsens und Klarheit lokalisiert die Differenzierungsperspektive ausschließlich auf der Ebene der Subkulturen.

Organisationskultur aus dieser Perspektive is "not unitary; it is a nexus where environmental influences intersect, creating a nested, overlapping set of subcultures within a permeable organizational boundary" (Martin et al. 2006).

Zu den beispielhaften Studien dieser Perspektive zählen die Untersuchung von Jean Bartunek und Michael M. Moch über ein Veränderungsprojekt in einer Bäckerei (Bartunek/Moch 1991), Gideon Kundas Analyse einer Computerfirma im us- amerikanischen Kalifornien (Kunda 1992) sowie John Van Maanens Forschung über Disneyland (Van Maanen 1991) (vgl. Frost et al. 1991b; Martin et al. 2006).

Siehe auch: Andreas Wittel (1997)[3] "Belegschaftskultur im Schatten der Firmenideologie"

Verweise:
[1] Siehe Kapitel 3.1.2.1
[2] Siehe Kapitel 3.1.2.2.1
[3] Siehe Kapitel 5.4

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3.1.2.2.1 Vertikale - horizontale - organisationsübergreifende Subkulturen

"Vertikale Subkulturen" reflektieren die Hierarchieebenen der Organisation (z.B. oberes Management, mittleres Management, ArbeiterInnen).

"Horizontale Subkulturen" beziehen sich auf Organisationseinheiten oder Funktionen (z.B. Personalabteilung, Vertrieb, Einkaufsabteilung).

Berufsgruppen bilden die Basis für sog. organisationsübergreifende Subkulturen (z.B. TechnikerInnen, BuchhalterInnen, PersonalmanagerInnen).

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3.1.2.3 Die Fragmentierungsperspektive

Studien der Integrationsperspektive[1] verorten Konsens, Konsistenz und Klarheit auf der Ebene der Gesamtorganisation, Studien der Differenzierungsperpektive[2] auf der Ebene sog. Subkulturen. Die „fragmentation perspective“ der Organisationskulturforschung nimmt dazu eine dritte Position ein (Martin/Frost 1999; Martin et al. 2006; Meyerson/Martin 1987):

• In Organisationen finde sich Konsens nur in Form zeitlich begrenzter, inhaltlicher Übereinstimmung. Die Fragmentierungsperspektive stellt sich damit gegen die Idee eines stabilen Konsenses und einer klaren, eindeutigen Organisationskultur (bzw. klarer, eindeutiger Subkulturen).
• Organisationskultur wird als vor allem mehrdeutig und verwirrend angenommen. Die zentrale Qualität von Organisationskultur sei ihre Ambiguität.

Tabelle: Charakteristika der drei Perspektiven der Organisationskulturforschung (Abbildung nach Frost et al. 1991a: 9)

Studien der Fragmentierungsperspektive

Als frühes Beispiel der Fragmentierungsperspektive wird u.a. die Studie von Debra Meyerson (1991) über SozialarbeiterInnen genannt. Meyerson analysierte Humor und Ironie der SozialarbeiterInnen, durch die die Ambiguität ihres Berufs zum Ausdruck kam: unklare Zielsetzungen, unklare Wege und Mittel zur Zielerreichung, unklare Ergebniskontrolle bzw. zum Teil fehlende Rückmeldung, inwieweit Interventionen erfolgreich waren. Ihre Forschungsergebnisse wären zumindest unvollständig geblieben – hätten möglicherweise sogar in die Irre geführt –, wenn sie Ambiguität ausgeklammert hätte, schließt Meyerson (vgl. Martin/Frost 1999; Martin et al. 2006).

Martin und ihre KollegInnen zählen zur Fragmentierungsperspektive u.a. auch Karl Weicks Analyse eines Flugzeugunglücks (1991). Weick zeigt, wie es 1977 am Flughafen Teneriffa im Nebel zum Zusammenstoß zweier Flugzeuge kam, bei dem 583 Menschen starben. Zentrale Ursachen lagen in mehrfachen Veränderungen der Routine, Zeitdruck und missglückter Kommunikation aufgrund von Sprach- und Statusunterschieden der beteiligten Personen.

Maxine Robertson und Jacky Swan (2003) machen in ihrer Studie über UnternehmensberaterInnen deutlich, dass in hochqualifizierter Projektarbeit Ungewissheit, Komplexität, Ambiguität unvermeidbar bleibt (vgl. Martin/Frost 1999; Martin et al. 2006).

Websites:

Debra Meyerso[3]3

Maxine Robertson[4]

Jacky Swan[5]

Karl Weick[6]

Verweise:
[1] Siehe Kapitel 3.1.2.1
[2] Siehe Kapitel 3.1.2.2
[3] https://ed.stanford.edu/faculty/debram
[4] https://warwick.ac.uk/fac/soc/wbs/research/ikon/people/maxinerobertson/
[5] https://www.wbs.ac.uk/about/person/jacky-swan/
[6] https://michiganross.umich.edu/faculty-research/faculty/karl-weick

3.1.3 Verwendete und weiterführende Literatur

Allaire, Yvan, and Mihaela E. Firsirotu

1984 Theories of Organizational Cultures. Organization Studies 5: 193- 226.

Bartunek, Jean, and Michael M. Moch

1991 Multiple Constituencies and the Quality of Working Life Intervention at FoodCom. In: Peter J. Frost et al. (eds.), Reframing Organizational Culture; pp. 104-14. Newbury Park: Sage Publications

Ebers, Mark

1988 Der Aufstieg des Themas ’Organisationskultur’ in problem- und disziplingeschichtlicher Perspektive. In: E. Dülfer (ed.), Organisationskultur; pp. 23- 48. Poeschel Verlag

Frost, Peter J., Larry F. Moore, Meryl R. Louise, Craig Lundberg, and Joanne Martin

1991a Introduction. In: Peter J. Frost et al. (eds.), Reframing Organizational Culture. Sage Publications

— (eds.)

1991b Reframing Organizational Culture. Newbury Park: Sage Publications

Keesing, R. M.

1974 Theories of Culture. Annual Review of Anthropology 3: 73-94.

Kunda, Gideon

1992 Engineering Culture: Control and Commitment in a High-Tech Corporation. Philadelphia: Temple University Press

Martin, Joanne, and Peter J. Frost

1999 The Organizational Culture War Games. A Struggle for Intellectual Dominance. In: Stewart R. Clegg and Christine Hardy (eds.), Studying Organization. Theory and Method; pp. 345- 367. London: Sage

Martin, Joanne

1992 Cultures in Organizations. Three Perspectives. New York, Oxford: Oxford University Press

Martin, Joanne, Peter J. Frost, and Olivia A. O’Neill

2006 Organizational Culture. Beyond Struggles for Intellectual Dominance. In: Stewart R. Clegg and Christine Hardy (eds.), The Sage Handbook of Organization Studies. London: Sage

McDonald, Peggy

1991 The Los Angeles Olympic Organizing Committee: Developing Organizational Culture in the Short Run. In: Peter J. Frost et al. (eds.), Reframing Organizational Culture; pp. 26- 38. Newbury Park: Sage

Meyerson, Debra E.

1991 "Normal" Ambiguity? A Glimpse of an Occupational Subculture. In: Peter J. Frost et al. (eds.), Reframing Organizational Culture; pp. 131-44. Newbury Park: Sage Publications

Meyerson, Debra E., and Joanne Martin

1987 Cultural Change. An Integration of Three Different Views. Journal of Management Studies 24: 623- 647.

Morgan, Gareth

1986 Images of Organization. Newbury Park: Sage

Novak, Andreas

1994 Die Zentrale. Ethnologische Aspekte einer Unternehmenskultur. Bonn: Holos

Parker, Martin

2000 Organizational Culture and Identity. Unity and Division at Work. London: Sage Publications

Pettigrew, Andrew M.

1979 On Studying Organizational Cultures. Administrative Science Quarterly 24: 570- 81.

Raeder, Sabine

2000 Wer definiert die Organisation? Konzept einer postmodernen Organisationskultur. Heidelberg, Kröning: Asanger Verlag (zugl. Dissertation, Universität Augsburg)

Robertson, Maxine, and Jacky Swan

2003 "Control - what Control?" Culture and Ambiguity Within a Knowledge Intensive Firm. Journal of Management Studies 40: 831-58.

Smircich, Linda

1983 Concepts of Culture and Organizational Analysis. Administrative Science Quarterly 28: 339- 358.

Van Maanen, John

1991 The Smile Factory. Work at Disneyland. In: Peter J. Frost et al. (eds.), Reframing Organizational Culture; pp. 58- 76. Newbury Park: Sage Publications

Weick, Karl E.

1991 The Vulnerable System. An Analysis of the Tenerife Air Disaster. In: Peter J. Frost et al. (eds.), Reframing Organizational Culture; pp. 117-130. Newbury Park: Sage Publications

Wittel, Andreas

1997 Belegschaftskultur im Schatten der Firmenideologie. Eine ethnographische Fallstudie. Berlin

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